重构数字战斗力：业之峰数字化管理转型之路

导读：

9月17日在重构数字战斗力北京峰会上，业之峰集团CIO洪山河分享了作为一家拥有23年历史的头部家装企业，业之峰在实现数字化变革过程中的崎岖和挑战，其中有一些另辟蹊径的独到见解，希望与您分享。

业之峰是一家拥有23年历史的传统家装企业，而我本身在进业之峰这家传统企业之前我也是做软件的，也是企业信息化这个领域，一直做了15年。刚开始进传统企业的时候我也感觉到不适应，比如我发现我们强调业务主导，但业务没有主导能力怎么办？林林总总的还有许多问题。

业之峰分支机构遍布全国各地，覆盖我国34个一级行政区划中的27个，有20多家直营分公司，70余家加盟分公司。同时业之峰产品种类繁多，在家装行业里是业务最全面同时也是最复杂的。这种需要在一个系统里完整的支撑从最低端业务到最高端业务，支撑从直营到加盟不同模式业务的要求，对企业管理系统的整体设计带来了很大的压力。

目前业之峰装饰最显著的特征是为客户提供的“三心服务”：“十年质保--让客户更安心，全程管家--让客户更省心，入住环保--让客户更放心”。其中“入住环保”就是客户真实入住，把全部家具搬进来以后这个家还能符合环保标准。在此之前，这个行业所有的企业都是把房子装修完但未安装任何家具时安排环保检测，如果未达标也是在此时进行治理。一旦客户安装或者搬入任何家具，环保超标就与家装企业无关了。这样做家装企业最容易实现环保达标的目标，但显然不符合大家平时居家生活的实际场景，客户并未真正达成环保居住的目的。业之峰看到了客户的这个实际需求，本着“为难自己成就客户”的理念，自己给自己提出更高的要求，把环保检测的时间点推迟到了客户全部家具（包括客户自购的家具）完成入户之后，如果发现超标则进行全面治理，直至最后达标为止，从而让客户能在一个真实的环保达标居室中安心的生活。

家装行业三座大山

整个家装企业的数字化管理其实是要从家装管理的问题来引入。我们这个行业最大问题是门槛低，市场容量其实很大，可能有2万亿的市场容量，但这里面有17万家装企业，平均下来每一家企业每年签单少于20单，签单额低于1500万，小企业横行，80%都是装修游击队。

这么一个散乱的市场有一个问题是口碑差，主要集中在三个方向。第一，前面谈的非常好，一旦进场开工就增项；第二，竣工尾款结了再有问题很多企业就不管你了，竣工就翻脸；第三，回扣满天飞，首先设计师拿材料商的回扣，工程部经理可能拿工队的回扣。

在这个行业里面做大很难，所有业务标准化作业流程规定我们到目前为止业之峰施工标准已经更新了6版了，但我们还没有真正把每个细节都100%的落地。首先工人其实是不好管的，特别是合约工人；二是管理的一致常难实现，装修行业有一个最大的特点是每个城市之间的市场差异非常大，大家的消费观、习惯相差很大；三是规范运营成本非常高。

三次探索，回归现实
脚踏实地，携手金蝶

怎么破除这个管理难题，除了从人的本心、企业文化解决思想问题之外，我们在管理问题上要实现全过程的数字化。这主要包括三部分：一是流程规则的标准化和组建化；二是把这些流程和组建跟IT系统一体化，在组建化的同时来考虑IT系统怎么实现；三是业务行为和系统作业的合一化。前两点目前都实现了，第三点我们在努力过程中，合一有两点，一个是业务行为在不在系统里进行；二是业务是不是在发生同时就在系统里面发生。目前，第一点做到了，第二点大概只做到了百分之六七十，这是我们努力的目标。

业之峰数字化转型经历了几个过程。业之峰的信息化从2006年就开始了，大致分为3个阶段，第一阶段2006-2009年，当时认为信息化是很简单的事情，找一些人就自行开发了。它的目标是业务结果数据的准确统计，结果开发了三年以后就发现走不通，系统是不稳定的，最关键业务财务的数据是对不上的，两本账，谁都说不清楚哪本账是准的，就导致最后的企业有没有盈利说不清楚。所以老板看到问题以后想解决，2009年就开始做规划。这又陷入了另外一条路径。找咨询公司一讲，就迷信了国外软件。

然后我们就选择了全球两大ERP厂家之一，目标是业财数据一体化。这个过程持续了5年，直到2014年，2年调研开发3年上线，到了2014年又遇到新的问题了。第一，因为当时做咨询的时候是2010年时候的事，到2014年业务变化了，系统本身它在做定制开发的时候结构设计不好，所以导致2014年50%新业务进不了系统，只能从财务总账直接入进去，相当于只有财务账没有业务账。要克服这一点，财务人员增加了30%，信息化投资占比一度超过千分之十。对于我们这样一种传统企业，我们的净利润率只有3%的企业来讲，1%的信息化投入是承受不了的。当然，还有是因为选型不佳导致系统操作缓慢等等。

痛定思痛后，2015年初我们提出了”回归现实，脚踏实地“的新系统建设思路，将系统建设推到了第三阶段。脚踏实地分两个方面：

一是认为结果的数据化没有解决根本问题，因为我们的业务管控实际上真正管用的是过程管控。所以我们从结果的数据化时代升级到了过程的数字化时代，这两个概念我们认为不太一样。

 二是要全面云化，放弃所有的自己的机房系统，全面移动化，第一终端一定要是手机，这样就匹配SaaS服务和自行开发相结合，能引入标准SaaS服务就引入SaaS服务，所以我们引入最匹配的合作伙伴是金蝶云·星空。到今年为止我们实现的效果是100%的业务——从客户线索开始到最后交付全过程的数字化管理，今年最后实现了。

业之峰数字化转型过程：房子盖好，再换地基

为什么这样一个信息化过程别人两年就做完，而业之峰要花5年时间呢？这里面最关键的原因是，我们在2014年的时候已经通过国外软件实现了业财一体化。用一个新系统替换一个老系统的时候，通常情况下都是并行，然后替换。但这对于家装企业来讲是致命的，因为很多家装项目2年是完结不了的。所以我们必须采用ERP领域风险最高的方案叫平移方案，我们要把老系统所有数据平移到新系统上来，然后才能跟业务人员说你今天停机，明天进新系统操作，进去以后所有项目进展跟原来一样，可以接着往下做。

做到这一点要非常小心地过渡，一点一点换，相当于房子盖好以后换地基。这样一来，我们从2015年开始一点点引入，一方面引入新的过程管理系统，一方面用新方案替换老的ERP方案做准备。最后，2019年我们用一整年的时间分了5批，每批4家公司把所有的企业从老系统升级到新系统。在这个过程中，我们所有的系统，包括CRM系统、交付系统都是不停的，过程中它跟两个系统都对接，对业务来讲没有感觉。所以这个方案在替换方案里面是风险最大，但是对业务来讲可能是影响最小的方案，它的代价是时间比较长。

用30%的投入，实现80%的功能

全替代完以后，业之峰整个系统是由13个子系统构成，强调松耦合系统。我们这个企业里面有不同的品牌，不同的地域和不同类型的公司，有直营公司、加盟公司、联盟公司，它们的管理力度都是不一样的。比如说我们的加盟体系中有些公司只用销售云，中台不用了，财务是手工做账。这种模式我们想支持，每个系统之间就不能是紧耦合必须是松偶合。所以我们的设计思路是任何系统单独拆出来都是可以独立运行的，任何两三个系统结合起来都是可以对接的，所以我个人是倾向于系统的弹性化结构来适应多种业务，来适应业务的变化和发展。

我自己的感觉这种方式最大的好处是有效地减少系统重构。在我们同类企业里面有一家企业，最近5年已经重构了3次。5年内系统重构3次，我都不可想象他们的业务部门受到了怎么样的煎熬。我们系统现在已经用了五六年了，按照最新的规划来看，再用五年不用重构。我认为对于一个企业自己的系统而言不重构才是投资有效性最大的方式。

然后是渐进改善持续优化，让系统伴随着业务发展扩张，不要太快。系统功能多了，业务不用是没有任何价值，我比较自豪的是我们目前用这套敏捷开发模式之后，我们现在业务需求的满足度，不论是合理需求也好不合理需求也好，满足度达到80%，同时无效开发低于10%。业之峰张钧董事长今年对新系统效果作出了评价，他认为我们用30%的投入做了80%的功能范围，效果反而更好。通常我们在ERP领域，我们认为80%的业务解决了，这个企业数字化就已经成功了。