谁需要内控建设

通常以下这几种企业会有内控建设的迫切需求：

要IPO

因为要IPO而「被迫」建设，是应付检查而产生需求，效果最差，当然不排除有那种既然要做就把工作做好的企业，只是这类型企业罕见。

以我多年经历与印象，很多赚钱且不愿意上市的企业，他们的内部控制、内部应用管理会计与经营管理，在外人眼中足够保守，甚至认为保守到可惜的境界，但这类绝对足够IPO却不肯IPO的企业，内部控制绝对比一般拼命IPO的企业要优秀非常的多，程度堪比因应跨境投资多类型，甚至有过之而无不足。

例如某为公司的研发费资本化，除价购的智慧财产权外，均不资本化，也就是直接当年费用化，这让很多财税大咖颇有微词，认为太过保守等等；但我认识的汽车业、摩托车、化工等产业中不上市的也都是自主研发、委托研发的都直接费用化，也是只有价购的才列入递延摊销。

为传承

为传承，有的企业主会为接班人找个国监、国师或太傅，但也如同电视剧一样，效果不大，也不怎么好。也有的老板会让下一代自己去玩，但不是每个老板都能拿出数十亿给小孩去玩到破产，然后再让孩子推倒重来。

有的业主，想利用内控建设为传承打下一定的基础，基于害怕接班人不理解情况而毁了多年基业而建设的内控，这类型的内控建设都是围绕上一代的经营管理模式；就因为内控充满创业者的智慧，导致接棒的人处处受制，又处处不能得心应手。等传承后，相关管理人员想成为太子爷的班底，但又难以揣摩，所以观望有之，害怕有之，吹捧逢迎有之，更多得过且过，一旦注意力不在业务与环境变化上，内控有效性逐渐递减。所以这类型的内控建设效果比IPO好很多，但也是很差。

为提升经营管理档次

企业主能静心内省，发现已经多年徘徊目前规模而无精进，于是在业主人脉范围内导入某管理模式，或某品牌ERP，意图砸钱换空间与缩短时间。

引入某管理模式的，基本上就是（1）经营主干涉太多，导致没能让顾问好好的诊断、分析、试做、改进、再推进、标准化、再强化；（2）也有给的时间太短，短到必须饮鸠止渴，以HP聘任历史学家担任CEO都给三年时间为例，对照到一般中小企业外聘高管、或延揽顾问、或引入新管理模式，三个月就想看到神奇的转变；业主因急不可耐而插手干预，导致失败是常态。前述两类型居失败率的80%，常见这类型企业，就是年年导入新管理模型，五六年后演变成内部疲乏，外部有了东拜西拜的感觉。

引入某品牌ERP的，错把工具当神药，或为了在同业面前有面子，原期望ERP的导入能让经营管理上一个层次，岂知因为内部管理干部的坚持、业主本身没有一套经营报表与应用，而使得软件导入变成一再的挫折，而眼巴巴的看着其他业者的ERP应用的很好或感觉人家就用的很好，而自己花大钱（自己的感觉）买来的ERP变成鸡肋；甚至发生软件提供商直接退款认赔的囧事。

例如某企业的线上审批，上线前未进行去除不合逻辑的人工经验、适当分工、恰当的授权等合理化，导致大小事都要被追着签字，这样的情况，表面上是导入让人羡慕的OA系统，对外宣传是几秒内可以完成以前几天、几周才能跑完的流程，实际上是变成自己被「PAD」或「手机」绑死。

这类型的内控建设，会比传承的好，也有可能比传承的差。

为创始人退休计

有的企业主，因为（1）感到年老力衰、（2）对长期跟随自己打拼的干部有个交代或照顾、（3）子女不愿接棒、（4）旁系后辈找不到适当的接班人，而导入整体打包再寻机会脱手的计划。

这样的情况，有（1）将企业切割成几个不同体系或利益中心，由企业内部功臣分管；有（2）导入内控建设及精进工厂管理，将企业打扮成小而美、小而精，再通过私募或创投整体打包出售给上市公司，通过换股或取现达到顺利退休，并给予功臣一定分红或分股。

这类型退休计划的内控建设，有一定目的性且超过3年以上的准备，或被有意收购的企业不断的稽查，而使得内部管理水平能比之前上一个或更高的档次，相对于IPO、传承、为提升经营管理档次的内控建设要好。

为跨境投资

企业因种种缘故，进行跨境投资，离开熟悉的土地、人文后，猛然发现境内与境外都需要规范化，突然醒悟所有的操作都大大的超出「目视管理」范围，即便目前通过互联网的科技应用，已经可以让目视管理达到一个非常大的延伸。

这类企业视业主的命运与格局，幸运的，如富士康脱离模具作坊式管理，又如康师傅抛开小食用油厂转进快消食品，所建立的内部控制会自主的不断精进，且在市场的残酷检验、客户的审厂过程中不断精进；更有国际大厂相中后，派员协助建立产销管制模型，辅导到能正常运作后抽身而退，对外就一个客户驻场的印象。这类企业即便没能把握住机会从丑小鸭变身为大天鹅，至少能维持小而美、小而精的境界。

这类企业是主动迎合或掌握市场、环境的变化与机会，内控建设或有缺失，但整体来看能把握关键竞争力，是为了企业自身竞争力，而不是为了外部检查而进行内控建设。所推动的内控建设属于最优形态，有的甚至可以让企业管理专家频频称赞，当然也有些许缺失，但瑕不掩瑜。

例如多年前富士康爆发高管集体舞弊案、跳跳跳的社会新闻，都阻止不了富士康的成长与壮大。

关键在狠不狠

每个企业对创业主而言犹如自己生下的孩子，总是百般呵护与提携，但有的人可以不断成长与精进，有的人就载浮载沉。道理就是适当放手，而且不断的放手、放手、再放手。能放手的，内控建设会越来越完善。

每个为人父母的，都会有类似的经验，那就是自己的孩子在蹒跚学步时，每当跌倒，有的百般呵护甚至责怪地板，有的会鼓励孩子自己爬起来再试一次，一次不行就两次，直到能自己走路而不跌跤。

内控建设或内部管理也是一样的道理，业主不放手让管理干部去跌倒，只会招来不成器的干部或逢迎谄媚之徒。

有的业主遇到犯错的干部，二话不说就是开除，这样的学习成本就变成一再重复又重复，非常非常的可惜；这犹如孩子跌倒，就换个孩子一样的不合逻辑；当然乾隆、雍正，有够多的太子、储君，他们可以这么操作，但企业管理不可以；而这类动不动开除干部的业主，大都犹如乾隆、雍正一样的非常强势，即便装也要装出来。

内控建设就是该放手就放手，太过呵护下的「建设」是没长进的，因为内控再完善也需要人去执行；这也是很多HR挑选干部，都要指定已婚、已育的道理，就是希望从这些已婚、已育的人中找到能放手、懂得放手的强干。当然，类似某为、富士康等企业，是不迷信已婚、已育的族群的。

作者：齐至德，资深财税实战者。工作40年，前半见证台湾经济起飞，后半见识祖国改革开放。