陈春花：企业如何拥有“数字化加速度”？

过去很长一段时间，“要不要做数字化”一直是一个被讨论的话题。数字化一直在持续迭代、演化、成长，而金蝶是一个坚定的数字化转型实践者。携手金蝶，对“工作方式、人力资源、财务的管理创新”三者进行深入研究，将有助于回答企业如何通过数字化转型实现可持续发展。

技术创新或商业模式、产品服务等新的价值当中，我们会发现在这背后会有一个特别关键的东西——企业的可持续性和价值贡献的方式是否发生变化？如果工作变了、组织绩效变了、商业逻辑变了，信息传递的方式也变了，我们相信：企业的可持续性和价值贡献的方式也会发生变化。

在这样的环境下，有三个问题需要考虑：

1、什么样的工作方式能够支撑企业的可持续发展和创新？

2、人如何在企业可持续性和价值持续创造过程中发挥作用？

3、如何从价值贡献的视角来看财务的新贡献？

今天的工作方式最值得关注的是：如何合理利用数字化技术，并以协同为核心来构建数字工作系统。有人常常问我，数字化是不是只是让我们都能够在线，开在线的会议、在流程上表现出数字流。当然不仅仅是这样。

首先我们要承认一件事情，人的工作场景是在数字背景下的。在今天的工作场景中，从旧的顾客价值空间到新的顾客价值空间的过程是加速的。原有的顾客价值是在传统的产业空间里，而当我们来到数字技术之下时，价值空间就有了新的产业组合，同时还会有更重要的部分，我们称之为价值的融合和价值边界的扩充。

按照这样一个空间的概念做调整时，数字穿透的能力使得顾客价值空间完全变化了。数字背景下，我们更加关心如何通过数字化的运营，与顾客之间的距离更短；如何用数字化的业务活动，拥有广泛的业务伙伴网络关系；如何通过数字化的产业活动，让产业伙伴在给顾客创造价值的空间中，有更大价值空间的可能性。

今天的工作环境是为了顾客去融合产业伙伴、同业伙伴、组织内部的工作伙伴，我们从一个简单、传统的工作者变成一个数字化工作者，这就是一个非常大的变化。

这种变化会使得整个数字工作是围绕数字化顾客价值来创造和获取，进而建立敏捷团队。我们关注的是：你能不能组建数字团队。而数字团队的核心是：能不能让所有的组织成员共同地去承诺，能不能塑造数字领导力。

所以会发现，我们对于工作方式关于个体、个体行为的价值评价和要求完全改变了，而这种改变就会让我们产生出一种新的可能性。

金蝶在企业数字化转型过程中，不断推进智能的协同数字工作方式。在这种模式下，最重要的是能不能在协同工作效率提升的基础上，将工作的流程导向转变成为价值创造导向。数字技术赋能下的高效价值呈现是一种智能协同数字工作方式，帮助金蝶去创造转型以及赋能各个企业、各个行业不断成长，这是我们看到工作方式带来的变化。

在我们讨论新的人力资源管理模式中，通过深度系列调研，我们有五个重要的研究发现，在书中会有详细的呈现。

第一， 人力资源管理分析如何数据化。

第二，新时代员工多元的价值观与职业期望。

第三，员工挑战和部门之间如何协同和共享。

第四，雇佣关系的多元化。

第五，人工智能、机器人技术以及自动化程序的管理。

我们团队在人力资源论坛上做了一些调研，用科学方法去筛选人力资源今天的本质是什么？得到的结论是：组织与人的价值经营，它的核心是能不能把价值和资源释放出来。

在今天的数字背景下讨论人力资源时，一定要关注本身的共生价值，以及能不能多维地去赋能，能不能用契约关系做链接，能不能做好价值的评价、输出和分配系统，最重要的是能不能让人力资源和战略组合在一起。

人力资源的管理当中，我们知道KPI转向了OKR。当我们做这些研究时，感觉到OKR可以再优化，于是我们提了新的管理工具叫OKRE（目标与关键结果及赋能法）。OKR是目标关键结果法，为什么今天这么多企业用它来替代KPI呢？主要的原因在于它能够让团队目标和个人目标之间的关系变得非常可衡量。而且这种关键的结果，会让组织更加聚焦，让组织能够时刻响应所有变化，这就是OKR在今天比KPI应用更加广泛。 

我们团队感觉还应该再往前推一步，让另外一个东西进来，这个东西叫“赋能”，我们加了一个概念放进去，我们称之为OKRE。目标是有组织的目标，也共生下的个体目标。在关键结果部分，有个人的关键结果，也有组织的关键结果。为了达到这个目标和关键结果，希望通过数字技术能赋能，所以加入了赋能的实现路径。 

整个人力资源四个构建的价值体系来讲，我们有四个维度是可以帮助到企业的。最终统合到战略目标下、关键路径、关键结果和目标之间，我们认为通过赋能之后，产出效果会更明显。在过去三年研究这些数字化人力资源产生很好效果的公司中，都把OKR往前推了一步，叫OKRE，帮助大家让目标变得更加的可行。

我们关注到，华为的人力资源是支撑它强劲发展最重要的基石。华为今天有如此强劲的抵抗风险能力，它的组织发展过程就是人力资源协同组织战略的过程。 

在第一阶段时就是要活下去，所以他对人力资源是基本的人事和有效的招聘。第二个阶段，要求高速地增长并形成有效规范，华为开始全面引进世界级的人力资源管理。到第三个阶段，做全球化和超越发展时，开始搭建HR的整个体系。第四阶段时，已经实现真正的领先，就开始要求自我升华。 

当它踏入无人区时，它的人要具备什么样的能力？它发现必须建立三大系统：人力资源的业务伙伴、人力资源的专家中心和人力资源的共享服务中心，将人力资源跟组织战略做协同，也就有了今天强力的增长。

严格意义上财务的管理就是对企业成长的管理。我们很多企业没有走好，并不是战略出了问题，也不是人的能力不够，很大程度是财务的管理出了问题。

我们一直在讨论企业如何保证有效的成长性，很重要的是在财务上是否真的健康有效。以我的视角去理解，财务在严格意义上就叫对企业成长的理解。基于这个视角理解财务时，就能认识到数字背景下财务会给你带来更大的帮助。

从财务本身的概念来讲，最大的变化：能不能基于生态的概念去理解整个价值空间，以及价值本身所产生的部分。当从这个角度去理解的时候，财务系统本身的调整让更大的价值空间被挖掘出来，我们会发现新的财务管理活动跟原有的方式不一样。

到了数字化以后，我们基于的基础不是凭证而是数据时，我们关注的数据的起源：顾客价值。当我们起源于顾客价值的时候，整个财务管理的模式就会从管理目标、管理工具、管理范围、管理对象、分析方法和结果呈现做调整与改变。

所以讨论这个概念时，就会发现新的财务管理模式的维度就发生了变化。我们更加关注技术赋能、顾客价值驱动、财务人员的角色，而讨论得到的结果也不一样。引领我们发现除了传统的三张报表，就会有第四张报表的概念的提出。

当时在金蝶整个业务系统一直在讨论第四张报表时，我们特别关心它跟传统的三张报表的最大的区别是什么，它会寻求一个更深的增值表。换句话说，传统业务上怎么寻求更大的业务可能性，不在原有的逻辑框架下，我们发现还有一个更大的空间在组织体系之外，它有战略上的融入，也有核算个体在数字背景下对价值的赋能。

我一直关注大型制造业如何做数字化转型，海尔在探索一条路，美的在探索另外一条路。海尔的路，是从产品转向场景，最后转向生态。这整个过程它用了一个“黑海战略”，其中一个很重要的载体就是共赢增值表。 

而美的叫端到端数字化协同价值。作为一家制造型企业，它的价值空间不再仅局限于是制造本身，而是通过数字赋能的方式，整合整个产业，包括端到端的全价值链的价值空间。当美的完成赋能时，已经可以看到它数字化转型所取得的成效。

除了企业自身的价值，我们会关注到用户的价值，还会关注到合作伙伴的价值。财务不能只考虑企业的价值，还需关注用户与合作伙伴。当我们把这三个价值都协同起来的时候，我们就会有一个“共生”，这是第四张财务报表最重要的意义所在。

我很期待大家有机会慢慢打开这本书，看看我们三年来所做的一些研究。少春主席在书的序里告诉大家，“这将是属于每一个中国企业的大时代。”我相信是这样。

这个时代当中，数字技术将推动数字和经济的发展，如果我们要在进化当中取得成就，某种意义上来讲，我们必须要回答时代对我们的追问，这也是我们共同研究并努力做这件事的根本原因。

对我来说，这种书是深度合作研究的结果，但是我相信这只是开始，并不是总结，是数字化的过程，还没有称之为数字时代。

在演进和演化过程当中，这意味着没有人能够在一个阶段当中就可以完全做总结。但是我相信它在迭代、进化、成长，我也期待未来我们有更多的研究成果贡献给各位，也希望每个人在数字化当中有更多的成长性。