从财务角度看销售员的业绩评价

然后就开玩笑说，干脆都去做销售吧，明年也能再买辆车。。。。

这当然是开玩笑。不过，不妨碍销售人员成为工资最自主的岗位。只要产品和平台还不错，是完全可以靠努力和能力赚到高薪，而且见效明细更快。

归根结底，这是因为绝大多数公司，在设置销售岗的薪酬体系时，都是以业绩为导向，卖得多，赚得多，就能拿得多。

看起来很公平，可真的是这样吗？从财务的角度，应该如何更真实地看待销售员的业绩评价呢？

如果财务分析想对销售业务的绩效评价体系做一次重新梳理，那么，统计近两三年销售相关的一些数据就是非常有必要的。这些数据可以包括但不局限于：

1、销售部门招待费和差旅费所对应的客户明细；

2、业务员每个客户所贡献的收入或毛利；

3、业务员每个客户的回款。

通过这样几张统计表可以看出哪个业务员的客户对公司毛利贡献大；哪个业务员的客户毛利最低；哪个业务员的业绩最好；哪个业务员贡献的总毛利最高、回款好；哪个业务员只见花钱没见订单；哪个业务员业绩增长最快；哪个业务员花的招待费和差旅费带来的潜在客户最多；哪个业务员的投入产出比最高…

这是客户评价中常用的一些指标，也是销售绩效评价常用的数据来源。

仅做到常规的数据分析还不够，财务在业绩评价中的作用，不只是提供结果，更是要发现数据中的异常，发现绩效体系中的欠缺和不合理之处。

以业务招待费为例，通常来说，销售员招待的是有某种采购意向的客户，在一定时间内里会逐渐带来订单，除非是一些大客户可能需要更长时间的跟踪；

如果某个业务员所发生的招待费和差旅费中没有潜在客户，可能是这个业务员的客户量在萎缩或在费用中虚列了客户名称。

若是费用中有长期多次招待潜在客户但没有订单成交的情况，也需要引起注意，金额大的可能都需要考虑让审计介入了。

同样，如果某个业务员业绩增长很快，但毛利贡献低，显然也是需要关注的。

跟业务不直接相关的一些数据也应该作为综合考虑的依据。

比如，分析业务员薪酬变化与业绩贡献的关系，可以从结果验证绩效体系是否合理。如果数据不匹配，那很可能绩效体系和销售经理的团队管理理念都是有改善空间的。

通过过去业务员的历史数据分析，也可以与销售员的性格特征进行一些验证，是激进主动型，还是保守被动型。这些数据可以是未来资源分配方面的依据。

另一项比较关键的信息就是业务员额外的资源占用情况。比如，是否因为某个销售员的订单，让其他业务员放弃了订单。或者，因为订单计划不合理，导致额外的成本。以及，销售员的业绩是否有他自己以外的其他因素，比如，一些大客户，是公司管理层在维系的，那么大客户的业绩贡献，是不是就不能完全归功于业务员。

分析评价体系越完善，才更可能让绩效对业绩贡献起到促进运用，否则可能反而会滋长恶习。不过，在销售的评价体系中，还有最重要的一个问题需要考虑，那就是人性。这不是单纯的数字可以解决的。

财务分析也不可能是无所不能，更多是在销售体系健全，管理制度健全的前提下，做锦上添花的事情。